Tex Gunning: ”Niemand wil werken voor een bruut” 

Interview door Ianthe Sahadat

Tex Gunning foto: Najib Nafit

Bij Unilever liet hij zijn managementteam in Azië aidspatiënten wassen en voedsel uitdelen aan straatkinderen. Welvaart schept nu eenmaal verplichtingen, vindt non-conformist Tex Gunning.

Na een kortstondig avontuur bij uitzendburo Vedior, leidde hij een ingrijpende reorganisatie bij AkzoNobel. Sinds 2013 is hij CEO bij TNT-Express.

Zonder spoor van ironie steekt Tex Gunning van wal. Termen als 'dienend leiderschap', 'krijgen wat je verdient' en 'karma' vallen. Kalm en onverstoorbaar praat hij door. Vragen van de verslaggever beantwoordt hij niet zelden met: 'mag ik daar later nog even op terugkomen', maar dan niet als vraag geformuleerd.

Gunning, spreekt vaak en graag. Doorspekt met veel Engelse termen of anglicismen. 'Dat krijg je na vijftien jaar werken in Azië, maar vertaal het alsjeblieft, anders staat het zo blasé en zo is het niet bedoeld.'
Meer dan 25 jaar werkte Gunning – het liefst gekleed in spijkerbroek, trui en legerkisten – in leidinggevende posities bij Unilever. Waar hij opviel omdat hij zijn werknemers – nog vóór de hedendaagse trend van verantwoord ondernemen – bewust probeerde te maken van hun maatschappelijke verantwoordelijkheid. Zo ondernam hij vanaf begin jaren negentig met landenmanagers zogenoemde learning trips naar Azië. Waar 'mannen die normaal in pak op kantoor zitten' ineens aidspatiënten wasten, voedsel aan straatkinderen uitdeelden of dorpjes hielpen opbouwen. Hij wilde ze bewust maken van hun eigen welvaart en van de maatschappelijke verplichtingen die zo'n positie met zich meebrengt.

'Onorthodox' of een 'non-conformist' wordt Gunning wel genoemd. Zelf haalt hij zijn schouders op over zulke termen. 'Op mijn manier probeer ik positieve veranderingen door te voeren. Meer niet.' Dus liet hij in 1995, als directeur Unilever Vlees Groep, vorkheftrucks kisten vol – voornamelijk door productiefouten – afgekeurde worsten in een kuil kieperen. Om de omvang van de verspilling te laten doordringen tot zijn personeel, dat dacht op een plezierig uitje te zijn. Of kondigde hij via een mail de overname van de Unilevertop aan. Om pas na een verhitte discussie met geschrokken managers, die de zwakke plekken binnen de organisatie blootlegde, uit te leggen dat het om een 'grap' ging.

Eigenlijk weet Gunning al precies waar de uitdagingen liggen. Eén van de belangrijkste is wat hem betreft het creëren van meer maatschappelijke verantwoordelijkheid in het bedrijfsleven. 'Een paar miljard mensen leeft van 2 dollar per dag. En dat worden er alleen maar meer. Dat is een gigantisch sociaal probleem, dat we met z'n allen zullen moeten oplossen.'

Want over armoede, voedseltekorten en klimaatproblemen wordt volop gesproken en geschreven, maar volgens Gunning te veel in gescheiden werelden. 'We hebben in de twintigste eeuw een lat-watwereld gecreëerd, living apart together, working apart together. Instituties doen allemaal hun eigen ding, zoals je dat tegenwoordig noemt. Het bedrijfsleven, de regering, ngo's, journalisten, iedereen zit op zijn eigen eiland en werkterrein, alsof wij niet één samenleving zouden zijn. Terwijl onze realiteit wel is dat we de wereld delen met elkaar.'
'Het idee dat als wij allemaal ons eigen winstbejag zouden nastreven, dat de wereld zou optimaliseren, is totaal gedateerd. Het verblindt, het leidt tot hebzucht. We zien het nu met de kredietcrisis, er worden hele systemen gebouwd uit hebzucht die uiteindelijk instorten.'

U voorspelt het einde van het kapitalisme?

'Nee, nee, dat zeg ik niet. Ik ben niet tegen winst, maar het moet geen doel op zich zijn. Zodra het dat wordt, verblindt het. Gelukkig is het idee groeiende dat bedrijven een rol in de samenleving hebben. Maar nog te vaak hebben bedrijven de totale misvatting dat hun rol niet verder reikt dan hun eigen bedrijf. Ze moeten inzien dat ze bestaan bij gratie van de maatschappij. Want als er geen maatschappij was, was er geen bedrijf.'

Gunning groeide 'eenvoudig' op in Den Haag. Zijn vader heeft hij nooit gekend, die sneuvelde in Korea toen hij zelf 1 jaar oud was. Dat gaf hem 'een start in het leven', zoals hij het noemt. De naam die zijn vader hem bij de geboorte meegaf, Tex, is hij altijd blijven voeren. Het is een verwijzing naar een varende oom die Texje werd genoemd, naar Den Tex, een Hollandse familienaam van een geslacht met veel zeevaarders. 'Eigenlijk wilden mijn ouders me echt Tex noemen, maar ik ben geboren in een tijd dat je alleen christelijke namen kon registreren. Dat ging met zo'n boekje. Als de naam die jij wilde daar niet instond bestond-ie niet. Daarom heet ik officieel Louis Willem, keurig katholiek.'

Gunnings moeder bleef alleen achter, met twee kleine kinderen. Later is ze hertrouwd. 'Het was zwaar. Of nou ja, zwaar… Ik had een hele liefhebbende moeder, van haar heb ik liefde geleerd, maar ik was wel een angry young man. Als kind weet je niet waarom je boos bent, maar ik was het wel. Dat heb ik moeten afleren in het leven.'

Een goede leerling was Gunning niet. Negen jaar deed hij over de middelbare school. 'Ik was zo'n kind dat niet begreep wat hij op school moest doen. Geen concentratie, geen interesse, ik wist ook niet precies hoe het moest, leren.'

Zijn diensttijd rondde hij nooit af, vanwege 'slecht gedrag'. Op een vrijdagavond vlak voor verlof besloot Gunning zijn uniform voor een spijkerbroek te verruilen. 'Eigenlijk mocht dat niet. Maar ik was recalcitrant. Typisch gedrag van een jongeman die nog niet evenwichtig is. Later had ik spijt, want ik had niks bereikt. Je leert dat je niet tegen een systeem moet aanschoppen, want het systeem wint altijd. Als je iets wilt veranderen, moet je dat binnen het systeem doen.'

U ging Economie studeren in Rotterdam. Ging dat wel goed?

'Heel goed, ik heb die studie goed afgerond. En ik heb veel geleerd in die tijd. Ik leerde voor mezelf zorgen, geld verdienen en heb er een enorme appreciatie voor het 'gewone' werk aan overgehouden. Zes jaar lang aan de bodem van de piramide. Dat is goed voor je.

'Ik had geen geld, dus ik werkte er drie, vier dagen bij. Ik deed van alles, werkte veel in de haven, van auto's rijden tot vlees sjouwen. En in de zomer verkocht ik wekenlang yoghurt, dan ging ik per truck alle campings in Oost-Nederland af.'

De periode die daarna kwam noemt Gunning 'definitief vormend'. Na een korte tijd als accountant en consultant te hebben gewerkt werd hij aangenomen bij Unilever. De toenmalige bestuursvoorzitter Floris Maljers koos juist hém, een jonge onervaren jongen, als assistent. 'Ik kan wel stellen dat hij mijn leven heeft veranderd, hij heeft mij gemaakt tot wie ik nu ben. Dat was zo'n slimme man, zo gedisciplineerd. Hij was echt een mentor, ik heb enorm veel van hem geleerd. Over integriteit, leiderschap. Hij verslond boeken en zei altijd: je moet meer lezen. Dat ben ik tot op heden blijven doen.'

Wat was er nog meer vormend in uw loopbaan?

'Mijn jaren in Azië, voor Unilever. Want hoewel je weet dat er armoede is, als je het echt ziet is dat toch anders. Ineens denk je niet meer: ik moet zoveel mogelijk zeep verkopen, je beseft dat je een maatschappelijke rol hebt, om hygiëne te brengen omdat talloze kinderen nodeloos sterven. In die tijd kwam voor het eerst dat besef bij me op dat het bedrijfsleven een maatschappelijke verantwoordelijkheid heeft.'

Wanneer besloot u met managers naar Azië af te reizen om maatschappelijk werk te doen?

'Dat begon omstreeks 1995. Ik was net baasje geworden van een Unilevertak en wilde een bedrijf creëren waar een band was, een gemeenschap. Zo begon het. Eerst gingen we naar de Ardennen, vlotten bouwen, je kent het wel, maar ook echt reflecteren 's avonds. Over je eigen leven vertellen.

'Uiteindelijk gingen we naar India, Zuid-China en Sri Lanka. Het is heel bijzonder om te zien wat je bereikt als je mensen weghaalt uit dat kantoor en uit dat pak. 's Avonds vertelden we elkaar wat we hadden meegemaakt en wat voor mensen je ontmoet. Ik herinner me bijvoorbeeld een Indiër die dagen bij een fietsenmaker had gewerkt. Hij vroeg de man: ben je het nooit zat dat je altijd dezelfde dingen moet repareren? Die fietsenmaker was stomverbaasd. Dingen repareren, wat bedoelde hij? Hij was het dorpscentrum, hij kende iedereen, sprak iedereen en wist alles. En veel meer van dat soort verhalen. Werk waar wij als hoogopgeleiden op neer keken bleek vaak een politieke of sociale rol te hebben.

'Natuurlijk kun je zeggen dat het een luxetrip was, maar het is een probaat middel, daar moet je niet cynisch over zijn. Wij kunnen ons dit veroorloven. Dit is de enige manier om mensen te laten beseffen dat ze in een vreselijk geprivilegieerde omgeving leven en dat ze een verantwoordelijkheid hebben voor de ondergeprivilegieerden.'

Op die kringgesprekken, waarin mensen 's avonds persoonlijke verhalen moesten vertellen over levensvormende gebeurtenissen, was ook veel kritiek. U zou zich te veel bemoeien met het privéleven van uw medewerkers.
'Na de eerste keer had ik op maandagochtend de vakbonden bij me zitten. Daar was ik nogal teleurgesteld over. Zij zeiden: u graaft in privé, dat heeft niks met werk te maken, dat gaat u helemaal niks aan! Toen zei ik: al jaren willen de bonden een werkomgeving creëren die socialer en humaner is, en als ik een gemeenschap probeer te bouwen, zeggen jullie dit. Jullie zouden er vóór moeten zijn. Daarna heb ik nooit meer wat gehoord.
'Mensen kunnen bij zo'n persoonlijk kringgesprek sceptisch beginnen, maar het werkt wel. Hoe je bent als mens maakt hoe je als leider bent. Die twee kunnen niet los van elkaar staan. Pas als de conversatie op gang komt voelen ze zich met elkaar verbonden. '

Wat is leiderschap?

'Het begint met de realisering dat je in een positie bent gekomen dat het niet meer om jou gaat. En dat is meteen de allermoeilijkste stap. Omdat veel leiders juist op hun leiderschapspositie zijn gekomen door heel erg aan zichzelf te denken. In een leidinggevende rol gaat het niet meer om jou, maar om de mensen die je leidt, de organisatie die je leidt of de maatschappij. Dan moet je ineens dienend zijn, je hele houding moet veranderen. Voor een wijs, evenwichtig en integer leider willen mensen werken, niet voor een eikel of bruut. Ook met manipulatie of power kun je mensen laten werken, natuurlijk. Zo van: ik ben de baas en ik wil dit gewoon. Dan gebeurt het ook wel, maar nooit met dezelfde energie.'

Waarom wil iedereen leider zijn?

'Dat vraag ik me vaak af. Ik denk dat mensen zich gelukkig voelen als ze kunnen geven. Want als je goed leidt beginnen mensen terug te geven, zo werkt het. En die wederkerigheid, daar zit de bevrediging in. Dat je met elkaar iets bereikt, creëert.'

Gaat het dan niet om macht, status of invloed?

'Dat is het niet. Leven en werk zijn betekenisloos als je ze niet in een gemeenschap doet. Als iedereen los van elkaar zou werken, waarom zou je het dan nog doen? Voor het geld? Nee, dat geloof ik niet.
'Hoewel het ook vaak misgaat binnen organisaties vanwege slechte bestuurders, die verblind worden door eigen belangen, hebzucht of ego. Geld en macht kunnen verslavend zijn.'

Hoe voorkom je dat dan? Hoe wordt iemand een goede baas?

'Mensen die een leidinggevende functie krijgen doen allemaal van die rare trainingen waar ze trucjes leren. Dat werkt dus niet, want hoe meer trucjes ze leren hoe minder echt ze worden. Het gaat ook niet om vaardigheden, want die kan iedereen leren. Het gaat om karakter, eigenschappen als bescheidenheid en integriteit. Wat ik al zei: een goede baas realiseert zich dat het niet meer om hem gaat.'

De bestuurskamer bij Unilever bereikte u nooit. Begin 2008 maakte u na 25 jaar de overstap naar Vedior, waar u bestuursvoorzitter werd. Wilde u eindelijk ergens echt de baas zijn?

'Dat was het niet. Bij Unilever had ik ook veel vrijheid, en ik was regionaal hoofd in Azië. Het was gewoon het goede moment. Het was tijd om te gaan en ik werd hiervoor gevraagd.'

Maar waarom toen pas, en niet eerder?

'Omdat ik heel lang met veel plezier bij Unilever heb gewerkt. Maar nu had ik het wel gezien, al een jaar of twee, ik wilde mezelf weer vernieuwen. Eigenlijk moet de duur dat je in een baan zit niet veel langer dan vijf, zes jaar zijn, zeggen ze weleens. Anders ga je je eigen stem te vaak horen, jezelf herhalen. Bij mij duurde het iets langer.'

Maar het werd een spoedklus. Uw rol was snel uitgespeeld omdat Vedior na acht maanden door Randstad werd overgenomen. Ben Noteboom van Randstad werd bestuurder van de nieuwe uitzendorganisatie. Uw functie kwam te vervallen. Bent u teleurgesteld?

'Helemaal niet. Randstad is een fantastische onderneming, zó goed opgebouwd. En zoals ik eerder al zei: het gaat niet om mij.'

Bent u zo altruïstisch?

'Ik vind dat fijn. Vedior moest iets doen, dit is gewoon het beste wat kon gebeuren.'

Nu praat u weer over het bedrijf en niet over uzelf.

'Maar dat hangt samen. Ik heb meegeholpen aan het succes en dat geeft een gigantische bevrediging. Natuurlijk heb ik niet gepland om naar Nederland te komen om een baan te hebben van acht maanden, maar wat je je wel realiseert: door het juiste te doen komt ook het juiste weer op je pad. Je krijgt wat je verdient.

'Ik handelde niet in mijn eigen belang, maar in het belang van Vedior en Randstad. En dan zie je dat Akzo reageert, door te zeggen: hé, Tex is beschikbaar. Dan komt het weer naar je toe. Zo zie ik dat. Daar ben ik gedurende mijn leven van overtuigd geraakt. Engelsen zeggen: Act virtuously and virtuous things will happen to you. Karma, kun je het ook noemen.'

Is dat de invloed van uw verblijf in Azië? U mediteert toch ook?

'Ja, maar daar ontstaat vaak verwarring over. Veel mensen denken bij meditatie aan lucht in je rechterneusgat naar binnen en bij je linker weer eruit. Maar bij mij gaat het erom dat ik 's ochtends even een moment voor mezelf neem om de dag mentaal door te nemen. Sommigen noemen dat mediteren, ik noem dat gewoon stilzitten. Wat ga ik doen, wat kan ik bijdragen? Ik doe dat elke dag en ook als ik heel moeilijke vergaderingen inga, of een moeilijk gesprek. Dat geeft me rust en resonantie.'

U komt over als een stabiel, tevreden mens.

'Dat ben ik ook, ja…'

Is dat een leeftijdsfase?

'Ook, natuurlijk. Het is gerelateerd aan leeftijd, omdat je jaren nodig hebt om daar te komen. En ik hoop dat jonge mensen er eerder kunnen komen. Dat is mijn doel.'

Het klinkt wel iets te mooi om waar te zijn. Als alle leiders waren zoals u beschrijft zouden we in een ideale wereld leven.

'Ik ben natuurlijk ook maar een mens. Ik ben natuurlijk niet half zo goed als het verhaal. Maar we kunnen wel streven met elkaar naar die ideale wereld. Daarom wil ik hier met deze mensen bezig zijn. Om ze te helpen betere, bewustere leiders te worden.'

Gedeeltelijk overgenomen uit een artikel in VK Banen Weekblad 14 oktober 2008. www.vkbanen.nl